布局：战略重构业务价值体系，高品质服务引领高质量发展

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做好基础服务，保住基本盘

基础服务是物业企业商业价值的逻辑起点，如果将物业企业比作是一个有机生命体，基础服务则扮演着“骨骼”的角色，它支撑起整个生命体的身躯，同时为企业其它组织（业务）提供坚实的保障。因此，基础服务是物业企业稳定运营的基石，只有将基础服务做好，物业企业才能挺起胸、直起腰，实现健康成长。

基础服务是物业服务的核心价值所在，它的品质是决定物业整体质量的“定盘星”。优质基础服务贵在高质量和高稳定性，二者缺一不可。在市场愈发关注物业服务质量的今天，能够提供高质量服务的物业企业并不少见，而真正稀缺的是能够稳定、持续不断提供高质量服务的物业企业。行业标杆企业正在通过标准化建设、加强组织建设与考核、应用智慧科技等手段，持续强化企业稳定输出高品质基础服务的能力。

表：部分企业提升基础服务品质和稳定性的策略

资料来源：中指研究院

物业研究：https://www.cih-index.com/

提升基础服务效率是物业管理行业整体效率改善之“牛耳”。由于基础服务对劳动力的依赖程度较高，所以该领域集聚了大量相对低效的人工劳动，对企业整体效率提升形成了巨大的拖拽力，同时也导致企业人工成本占比居高不下。一个行业实现高质量发展，最直观表现是效率的提升，这之前在其他行业已经出现过多次，典型特征是通过科技创新或管理创新实现效率提升，物业管理行业必然也会如此。

物业管理行业的社会价值和责任担当在很大程度上通过其提供的基础服务来体现。物业企业在履行基础服务职责的过程中，充分展现了其对社会责任的承担。例如，在突发事件应对、环境保护、节能减排等方面，物业企业通过有效的管理和服务，为社会的可持续发展做出了积极贡献。此外，物业企业通过提供就业机会、参与城市更新、支持公益活动、提供保障房服务和参与乡村振兴等方式，进一步强化了其在社会发展中的作用和影响力。

图：物业企业通过基础服务彰显社会担当

资料来源：中指研究院

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让奋斗在一线的基础服务劳动者，工作有尊严、生活有保障，将是行业真正实现高质量发展重要标志。长期以来，物业管理行业被视作是低门槛、低收入、低发展的“三低”行业，相关从业者，特别是在一线提供基础服务的员工，他们对工作的价值感、获得感较少，而这些人的平凡劳动和默默付出恰是成就行业快速发展的基石。标杆企业正在加大对基层员工劳动和付出的奖励力度，例如，碧桂园服务总裁徐彬淮先生发布的全员信中，提出的三大战略引领中的第一条就是“员工第一”原则，强调要听取来自一线的声音和建议，要更关注员工收入的公平分配、建立更科学的人才评价体系等。

聚焦目标区域，有序市场外拓

标杆物业企业以过硬的基础服务为原点，通过有序规模扩张，不断将高品质基础服务从两个方向延伸至目标市场：一是企业已经具备竞争优势的区域和城市；二是具有高价值、高潜力或高战略协同的目标市场。在此过程中，标杆企业通过深耕基础服务这一主业，能够实现企业规模扩张与品牌建设的良性循环，进而获得高质量发展。

图：物业企业聚焦目标市场示意

资料来源：中指研究院

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标杆企业引领行业深耕优势服务过程中，经历了从追求整体规模效应到探索提高目标市场服务浓度和竞争力的转变。前者，通常企业会以收并购为主要方式，大举扩规模，实现企业管理规模的极速扩增，但在行业追求高质量发展背景下，该策略的问题逐渐显现：项目质量参差不齐、协同管理难度大、企业商誉减值等；后者则引入了密度模型，更加关注规模增长的质量及战略协同性，强调以高质量服务为基础，提高在目标市场的占有率，例如，时代邻里的“星火计划”等。

在行业规模建设愈发重视质量和密度的背景下，“深耕”和“聚焦”成为新时期物业企业市场拓展的主题词。深耕目标市场，聚焦优势区域和优势业务是物业企业追求高质量发展的重要策略。例如，中海物业明确了要在当地市场实现规模排名前三的目标；提出核心策略是打好聚焦城市深耕战，把“四大深耕”（区域、业态、客户、项目）做深做实；此外，德信盛全服务等上市企业亦提出区域深耕战略和聚焦目标市场的发展导向。

基于优势开展多元服务，确立第二增长曲线

多元业务是物业企业商业模式的深化与创新，能够为物业企业的整体运营增添丰富性和活力。它如同紧贴“骨骼”生长的“肌肉”，不仅可以拓宽企业的收入来源，而且在某种程度上能够决定企业在市场竞争中的综合表现。多元业务已经成为物业企业构筑“第二曲线”的重要抓手，虽然目前仍未走出探索期，但标杆企业的创新实践给行业带来宝贵经验。

第一，多元业务不能只停留在“多”字层面，要聚焦自身“能力圈”，避免“虚胖”。受外部市场环境变化和企业经营能力差异影响，部分企业的多元业务出现“多而不强”的问题，而标杆企业在开展多元业务时，更加关注自身“能力圈”的边界：如果一项新业务要求企业能力出圈，则要谨慎对待；针对正在开展中的多元业务，标杆企业也会根据自身能力和战略变化，及时做出优化调整，进而实现将企业核心资源、核心能力聚焦到核心业务中来的目标。例如，保利物业在综合评估自身战略和业务能力基础上，选择主动退出社区教育和房产中介赛道；First Service在早期发展中，先后剥离了业务流程外包、综合安保服务、商业地产服务等多元业务，最终确立了“住宅物业管理+主要围绕住宅场景的资产服务”的业务模式，在合理的“能力圈”内创造出持续增长。

表：物业企业围绕不同场景开展多元业务举例

资料来源：中指研究院

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第二，标杆企业多元业务布局尝试“由轻及重”的实践路径。目前，国内物业企业开展的多元业务基本符合“轻”的抽成模式，这有助于企业迅速在新赛道上做大规模，但此模式也存在明显发展瓶颈，例如，市场竞争激烈、利润水平低等；而物业企业构建自营能力不但有助于企业夯实核心竞争力、创造增量价值，而且能够进一步打开发展空间。

物业企业的多元业务由轻资产抽成模式转为资金依赖度更高的自营模式将直接体现为企业收入、利润体量的放大，这在国际市场已有先例：在2014年前，First Service开展的多元品牌业务主要以抽取酬金的“特许经营”模式开展，2014年公司转换策略，在物业修复、定制橱柜等赛道构建自营能力，自营模式驱动下，2015-2022年公司多元品牌收入复合增速达到37%，2022年自营业务收入贡献达九成左右。国内部分头部物业企业在美居、社区传媒、房屋经纪等业务上正在逐步由“纯渠道商”向自营模式发展。

图：First Service的多元业务品牌

资料来源：公开资料

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第三，注重专业人才培养和组织革新。企业在树立“基础物业服务是根本”的意识后，在保证基础服务的资源满足的同时，要针对多元业务做新的布局，包括新的人员、新的模式、新的激励机制等。因此，标杆物业企业正积极组建合理的人员架构来支撑多元化战略的执行落地：培养或引进具有专业经营理念的人才，建立合理的机制和组织架构，明晰人员权责，确保多元业务项目的顺利推进。